Начну с того, что вижу постоянно. Приходит собственник, жалуется: менеджеры есть, звонят, КП отправляют, а выручка не растёт. Спрашиваю: «Какая у вас стратегия продаж?» Отвечают: «Ну как стратегия — хотим продавать больше». Вот на этом месте вся конструкция и стоит. Хотеть больше — это не стратегия, это желание. Стратегия — это план конкретных действий, который говорит: что именно мы делаем в этом квартале, за счёт чего и как поймём, что идём правильно.
В этом первом уроке разберём ровно это: из чего складывается стратегия продаж, какие бывают стратегии развития компании и как превратить «хотим больше» в цифры, которые можно повесить каждому менеджеру. К концу у вас будет каркас вашего плана — не идеального, а рабочего, который вы будете уточнять всю остальную часть курса.
Из чего складывается стратегия
Сначала честно разберём, что вообще такое стратегия. Звучит умно, а по сути — просто: план конкретных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. Слово «конкретных» здесь главное. «Усилить продажи через личный бренд» — это направление. «Каждый менеджер делает 20 звонков по новой базе в день до 1 марта» — это мероприятие.
На выбор стратегии влияет целый ряд вещей, и хорошо бы пройтись по ним честно перед тем, как выбирать:
цель компании — ради чего всё затевается;
какие источники финансирования доступны — за счёт чего разгонять рост;
новые технологии — что можно взять в оборот;
ассортимент продукции и коммерческая политика — что и на каких условиях продаём;
условия работы с клиентами;
новые каналы сбыта;
конкурентная стратегия — как отстраиваемся от соседей;
организационная структура — кто и как этот рост будет обеспечивать.
Обратите внимание: половина пунктов — не про менеджеров вообще. Менеджер исполняет стратегию, но не придумывает её. Сначала отвечаете вы, потом садится команда.
Пять видов стратегий
Классическая карта стратегий развития выглядит так: пять больших маршрутов, каждый со своими вариантами внутри.
Разберём тот, что вызывает больше всего вопросов, — «схлопывание». Многие относятся к нему как к поражению. На практике это часто самый прибыльный квартал в году. Отказ от направлений, которые не приносят доход, отказ от убыточных клиентов, пересмотр мотивации и лишних затрат — расчистка. Я видел компании, где после честного схлопывания продажи выросли потому, что менеджеры перестали размазываться по трём проектам и занялись одним рабочим.
Цели по SMART
Теперь сама цель. Стандарт, который работает в продажах, — SMART. Прогоните каждую цель через пять проверок:
Разница между «хотеть» и SMART-целью лучше всего видна на парах примеров.
Конкретность. Неправильно: «Стать лидером рынка». Правильно: «Войти в тройку лидеров ниши к 1 января следующего года: выручка +27%, прибыль +13%, оборот 200 млн в год».
Измеримость. Неправильно: «Делать больше продаж». Правильно: «Каждый менеджер закрывает 15 сделок в месяц со средним чеком 150 тысяч».
Достижимость. Здесь важно не только сказать, что цель реальна, а расписать, за счёт чего дойдёте: маркетинговая кампания, автоматизация процессов, восемь новых менеджеров в отдел.
Актуальность. Перепроверьте методы. Частый вопрос: приведёт ли рост выручки на 27% к главной цели — росту прибыли на 13%? Если нет, то вы разгоняете не тот показатель.
Во времени. Неправильно: «достичь повышения прибыли на 13%». Правильно: «К окончанию первого полугодия поднять прибыль на 13%».
Что важно понимать про SMART: это инструмент не для красоты в презентации, а для честности. Пока цель формулируется как мечта, никто не отвечает за провал. Как только в ней появляются цифры и дата — появляется и разговор «выполнено / не выполнено».
Декомпозиция: превращаем цель в план
Самая частая ошибка после постановки цели — раздавить её по менеджерам ровно пропорционально, «всем по чуть-чуть». Это не декомпозиция. Декомпозиция — это две стадии.
Стадия первая — по суть: разбить цель на источники. Выручка по новым клиентам, по новым продуктам, цель по увеличению доли в текущих клиентах, количество лидов из разных каналов, план по оттоку, план по невозвратной дебиторке. Здесь вы отвечаете на вопрос: рост где?
Стадия вторая — по масштабу: дальше разбить каждую часть по регионам, отделам, менеджерам, месяцам и дням, добавив промежуточные показатели эффективности с учётом конверсии каждого этапа воронки — отдельно по текущей и новой базе. Здесь вы отвечаете: кто и когда?
Алгоритм, по которому это делается на бумаге, — из семи ступеней:
Пройдём по лестнице на живых числах, чтобы алгоритм перестал быть абстракцией:
Шаг 1. Прибыль 60 млн в год — исходя из объёма вашего рынка и реальной лидогенерации, не с потолка.
Шаг 2. При норме прибыли 30% выручка = 60 000 000 × 100 ÷ 30 = 200 млн.
Шаг 3. При среднем чеке 150 тысяч это 1 333 сделки в год.
Шаг 4. При конверсии в сделку 35% нужно 3 810 лидов в год.
Шаг 5. Дальше раскладываем лиды на действия: сколько первичных звонков, сколько встреч — уже по конверсии каждого конкретного этапа вашей воронки.
Шаг 6. Делим всё на количество рабочих дней — получаем ежедневные показатели.
Шаг 7. Распределяем ежедневные планы между менеджерами.
Обратите внимание, что на выходе нет понятия «выручка» в голове у менеджера. Есть утренняя активность: «сегодня 15 звонков» — и вечерний контроль: «сколько из них в квалифицированные лиды». Цель, которую менеджер видит каждый день, всегда про действия, а не про деньги. Деньги появляются на стыке действий и конверсии.
Ваши стратегические цели
Перед тем как раскладывать план, полезно понимать пять больших позиций, которые обычно двигают стратегию:
размер выручки;
доля рынка или ниши;
норма прибыли;
региональная представленность;
доля рынка в каждом регионе.
Не обязательно двигать все пять сразу. Но назвать три из них и цифры по ним — уже достаточно для каркаса.
Практика недели
Не оставляем это в теории. Возьмите вашу текущую выручку и прогоните через алгоритм:
Запишите, какую прибыль хотите через год — с опорой на рынок и нынешнюю лидогенерацию.
Посчитайте выручку от этой цифры при вашей реальной норме прибыли.
Разделите на ваш средний чек — сколько сделок.
Через вашу конверсию посчитайте, сколько лидов.
Разбейте на месяцы и рабочие дни — какая ежедневная активность.
По ходу вы можете обнаружить: чтобы закрыть план, нужно в два раза больше звонков, чем делает отдел сейчас. Это нормально — на этом месте начинается вся остальная часть курса. Куда брать людей, как выстроить воронку, какая мотивация заставляет менеджеров звонить без надзора.
В следующем уроке разберём каналы продаж: чем активные каналы отличаются от пассивных, какой канал растёт быстрее, какой дольше всего приживается, и по каким цифрам оценивать канал, прежде чем вкладывать в него деньги.
