Отдел продаж с нуля: система, которая продаёт без героизма
Программа курса
1. Зачем нужна стратегия продаж и как поставить цель, а не мечту
Практика с реальными расчётами: из чего складывается стратегия продаж, пять видов стратегий развития, цели по SMART и декомпозиция «прибыль → выручка → сделки → лицы → ежедневные действия».
2. Каналы продаж: через какие двери к вам идут деньги
Активные и пассивные каналы продаж: разбор пяти активных (прямые продажи, телемаркетинг, дилеры, партнёры, мероприятия) и пассивных (интернет, сарафанное радио), поиск своего канала через анализ соседей и шесть цифр оценки канала.
3. УТП, целевая аудитория и продающий оффер
Конкурентная стратегия через семь развилок, четыре вопроса о силе компании, пять вопросов о целевом клиенте, портрет клиента из восьми элементов, алгоритм целевых аудиторий и формула продающего оффера О=ПхВхВ с принципом ОДП и восемью рабочими подходами.
4. Матрица ассортимента: что продавать и в какой роли
Ассортиментная политика через шесть вопросов, внешние и внутренние показатели оценки, факторы развития, цикл управления ассортиментом, шесть ролей продуктов в линейке (лид-магнит, трипваер, основной, максимизатор, ВИП, тропинка возврата) и матрица BCG с разбивкой по квадрантам и стратегиями для каждого.
5. Ценообразование и скидки, которые не съедают маржу
Ценовая политика и шесть типов скидок, три стратегии ценообразования с условиями уместности, семь ценовых сегментов, расчёт эластичности спроса по коэффициенту Эц и пять методов определения цены с плюсами и минусами каждого.
6. Какая структура отдела продаж нужна вашему бизнесу
Девять правил сборки оргструктуры отдела продаж: разделение функций на трёх ступенях (hunters, closers, farmers), разрезы по каналам, аудитории, продуктам и территориям, норма управляемости, почему собственник не управляет менеджерами напрямую и как выбирать между линейной и ячеичной моделью.
7. Профиль менеджера и воронка найма
Найм менеджера как система: профиль из трёх блоков (компетенции, качества, анти-критерии), пять источников кандидатов и их плюсы и минусы, воронка отбора из пяти шагов с примерной арифметикой, красные флаги кандидатов и правило «решает РОП, а не собственник».
8. Онбординг: менеджер выходит на план за 2 месяца
Онбординг как программа, а не ожидание: четыре квадрата управления новичком (сложность задач × сила контроля), дорожная карта восьми недель от простых задач до полного плана, список обучения и система контроля новичка (план/факт с двойной отметкой), правила испытательного срока — критерии с первого дня, еженедельные разборы и решение по цифрам воронки.
9. Скрипты продаж: зачем и как внедрить
Скрипты как репутационная система, а не текст для роботов: почему «я продаю живьём» — самый дорогой миф, анатомия скрипта из шести блоков (открытие, ЛПР, потребность, презентация по офферу О=П×В×В с ОДП, возражения, следующий шаг), разница между возражением и отказом, формула ответа на возражение в четыре шага с репликами на «дорого», «пришлите КП» и «у нас есть поставщик», внедрение за пять шагов вместе с отделом — без купленных текстов и тихого саботажа.
10. Воронка в CRM: цифры, которые надо смотреть каждый день
CRM как машина прозрачности, а не свалка звонков: как выглядит здоровая воронка (этапы от входа до оплаты и четыре ошибки, которые фальсифицируют цифры — фантомные этапы, вечное стояние, дубли, возвраты наверх), шесть чисел, которые надо смотреть каждый день, и пять методов вырастить конверсию, отчёт «Доска» — чем сверяется руководитель утром и почему это не надзор, четыре критерия выбора системы, критерии внедрения с KPI «работы в CRM» и интеграции с телефонией, сайтом, 1С и веб-аналитикой.
11. Работа с дебиторкой и потерянными клиентами
Деньги рядом, но не в руках: дебиторка как процесс с датами и владельцами — лесенка от напоминания за 3 дня до юриста на +30 и правило стоп-листа без исключений; потерянные клиенты как бесплатные продажи — сначала анализ причин отказа, потом сценарий возврата; разделение базы по теплоте (холодная — прогрев маркетологом, тёплая — касание раз в две недели, горячая — реакция в час); матрица ABCXYZ, которая решает, куда идёт время менеджера: AX — золотые, BX — кандидаты на перевод в A, хвост — автоматикой.
12. Принципы мотивационной схемы: оклад, премия, бонусы
За что платим — то и получаем: три части дохода менеджера (твёрдый оклад 20–30% — страховка, а не доход; мягкий оклад — премия за показатели эффективности, влияющие на результат; бонусы за процент выполнения плана по выручке или валовой прибыли), принцип больших порогов (ниже 80% — ноль, выше 120% — оклад целиком), прозрачность «посчитай зарплату за 30 секунд», не более 3–5 показателей, индивидуальный план у каждого, принцип «лучший получает втрое больше худшего», мотивация по ролям hunter/farmer/closer/РОП с разными балансами и KPI — и четыре приёма не переплачивать.
13. Штрафы и нематериальные стимулы: наказать, не отнимая денег
Что делать, когда менеджер нарушает дисциплину: сначала внутренний документ со списком нарушений (опоздание, срыв сроков, не выучил материал, не работает по скрипту), потом последствие — и красная линия: штрафы не должны забирать часть оклада, который обещан безусловно. Вместо денег — отключение категории клиентов, ограничение тёплых лидов, пицца для всех, копилка 200 ₽ за опоздание. И вторая половина карт — девять нематериальных стимулов: карьерный рост, обучение, доп. отдых, обед с руководством, доска почёта, командные выезды, почётная должность, скидки «для своих», гибкий график.
14. Конкурсы и конкуренция в отделе: как соревнование поднимает продажи
Финальный урок курса: как включить соревнование, чтобы оно разгоняло продажи, а не порождало вражду. Шесть правил создания конкурсов (соответствие целям бизнеса, чередование, действительно ценные призы, конкретный результат, оценка эффективности), пять целей включения — от рывка в конце месяца до активного старта, — готовые примеры под цель и под роль (хантеры — активность, фермеры — доля в клиенте), пролонгированный конкурс с растущим призом и призы из практики: от поездки до кресла суперменеджера. Затем конкуренция как двигатель выручки: что происходит без неё (шантаж увольнением, непрозрачный план, переплата) и как её создать минимум с трёх менеджеров и делением на два отдела свыше шести.